Eine amerikanische Ikone versucht, ihren Weg zu finden
General Electric war früher so allgemein, wie der Name schon sagt. Seit seiner Gründung hat es zu verschiedenen Zeiten elektrische Geräte hergestellt – von Glühbirnen über Kühlschränke und Computer bis hin zu dieselelektrischen Lokomotiven – zusammen mit Dingen, die nicht elektrisch sind, wie Mietverträge, Nachrichtensender und Fernsehsendungen. Aber die Ära der Konglomerate ist (größtenteils) vorbei, und aus General Electric ist das geworden, was man Specific Electrics nennen könnte.
Wie letztes Jahr angekündigt und im Juli dieses Jahres detailliert beschrieben, spaltet sich General Electric in drei unabhängige Unternehmen mit sehr spezifischen Aufgaben auf, die GE HealthCare, GE Vernova (Energie) und GE Aerospace heißen werden. Jeder wird das altmodische Schnörkel-Logo verwenden, das auf Thomas Edison zurückgeht. Um seine Pläne zu propagieren, kaufte GE am Dienstag den gesamten Namensbestand in der Printausgabe von The Times.
Es gibt eine hohe Mauer zwischen Werbung und Journalismus bei The Times (wie bei anderen Publikationen), also wird weder von mir erwartet, noch werde ich die Marketingbotschaft von GE verstärken Werfen Sie einen kurzen Blick auf eine amerikanische Ikone: wie sie aufstieg, wie sie fiel und wie sie versucht, in einer unversöhnlichen Welt einen neuen Weg zu finden. Meine Schlussfolgerung ist, dass das Management von GE lange gebraucht hat – eigentlich viel zu lange – um zuzugeben, dass das Unternehmen zu groß und verschwommen war. Ich denke, es ist endlich soweit.
Der enorme Erfolg von GE über mehr als ein Jahrhundert mag dem Management ein Gefühl der Unbesiegbarkeit gegeben haben. GE war 1896 eines der ursprünglichen Unternehmen im Dow Jones Industrial Average. Zwei seiner Mitarbeiter gewannen Nobelpreise. Ein GE-Silikonkautschuk war auf den Sohlen von Neil Armstrongs Stiefeln, als er 1969 den Fuß auf den Mondstaub setzte. Ronald Reagans Moderation des General Electric Theatre im Fernsehen in den 1950er Jahren erhöhte sein Profil und brachte ihn auf den Weg zum Büro des kalifornischen Gouverneurs und die US-Präsidentschaft.
In den 1990er Jahren war GE eine Zeit lang das wertvollste Unternehmen der Welt. Es bildete Führungskräfte aus, die Geschäftsführer anderer großer Unternehmen wurden, darunter 3M, Home Depot und Honeywell. Jack Welch, der kämpferische Bostoner, der GE von 1981 bis 2001 leitete, wurde weithin als Managementgenie gefeiert. Aber kurz nachdem er gegangen war, begann das Unternehmen einzubrechen. Wie die folgende Grafik zeigt, gab es drei Perioden, in denen der Marktwert des Unternehmens wie ein Stein sank. Es prallte von jeder dieser Rutschen ab, aber nur teilweise.
Der erste Rückgang erfolgte während eines allgemeinen Rückgangs des Aktienmarktes, der durch die Dotcom-Pleite ausgelöst wurde. Für GE wurde es durch die Terroranschläge vom 11. September 2001 verschärft, die dem Luftfahrtgeschäft geschadet haben. General Electric stellte (und stellt immer noch) Düsentriebwerke her und hatte ein großes Leasinggeschäft für Flugzeuge. Der Sarbanes-Oxley Act von 2002 zwang Unternehmen dazu, die finanzielle Offenlegung zu verbessern, was es Jeff Immelt, dem Nachfolger von Welch, schwer machte, wie Welch Geld zu bewegen und den Anschein einer reibungslos wachsenden Rentabilität zu erwecken. (Um die Einnahmen in den Jahren 2002 und 2003 zu glätten, verkaufte GE einige Lokomotiven an entgegenkommende Banken, in dem Wissen, dass die Banken sie Monate später weiterverkaufen würden, laut „Lights Out: Pride, Delusion and the Fall of General Electric“, einem 2020 erschienenen Buch von Thomas Gryta und Ted Mann.)
Die zweite Talfahrt für GE war noch schlimmer und brachte das Unternehmen an den Rand des Bankrotts. Auslöser war die Finanzkrise 2008/09, als GE Capital plötzlich Probleme hatte, seine Schulden auf dem Markt für Commercial Papers zu tilgen. Es wurde durch einen Notverkauf von Aktien und Bundesdarlehensbürgschaften im Wert von 139 Milliarden Dollar gerettet. Zum Zeitpunkt der dritten Talfahrt, als die Anleger das Vertrauen in die Wiederaufbaufähigkeit des Unternehmens verloren, war GE nur noch ein Schatten seiner selbst.
Am Dienstag habe ich William D. Cohan interviewt, einen erfahrenen Journalisten, der letzten Monat ein Buch über GE mit dem Titel „Power Failure: The Rise and Fall of an American Icon“ herausgebracht hat. Über den allmählichen Zerfall von GE sagte er: „Wenn Jack Welch heute noch am Leben wäre, würde ihn das sicherlich umbringen.“ (Welch starb 2020.) „Hier geht etwas ganz Besonderes verloren“, sagte Cohan zu mir. Er hob die Entscheidung von GE hervor, sein berühmtes Schulungszentrum für Führungskräfte in Crotonville, NY, nördlich von New York City, zu verkaufen.
Hybris ist das Wort, das in Erzählungen über General Electric immer wieder auftaucht. Cohan schreibt: „GE verkörperte sowohl die Stärke der amerikanischen Geschäftswelt – Unternehmergeist, Innovationskraft, Finanztrickserei – als auch ihre Schwächen – ungezügelte Egos, Grandiosität, Hybris und Korruption.“ Gryta und Mann schreiben ähnlich, dass GE „für eine wohlerzogene Hybris stand“, und fügen hinzu: „Hier trafen die aggressive Buchhaltung des Unternehmens, die Macho-Kultur und das Vertrauen in die Wettbewerbsmetapher zusammen.“ Führungskräfte spotteten über den Vorschlag einer Trennung.
Stolz geht vor dem Fall, und GE fiel hart. Inzwischen scheinen die Manager des Unternehmens ihre Lektion gelernt zu haben. Gryta, ein Reporter des Wall Street Journal, wurde von Podcaster Charles Mizrahi gefragt, was er aus der Zusammenstellung von „Lights Out“ gelernt habe. Er sagte: „Es geht darum, sich nicht auf seinen Lorbeeren auszuruhen.“ Es gibt ohnehin nicht mehr viele Lorbeeren, auf denen man sich ausruhen kann. Es ist an der Zeit zu sehen, was die drei Specific Electrics alleine können.
An anderer Stelle: Betrachten Sie eine einstellbare Hypothek
„Sollten Kreditnehmer Angst vor variabel verzinslichen Hypotheken haben?“ ist der Titel eines Artikels, der letzten Monat vom Urban Institute veröffentlicht wurde. Die Antwort ist nein, nicht unbedingt, schreibt Laurie Goodman, eine erfahrene Wohnungsanalystin, die zusammen mit zwei Urban-Kollegen, Karan Kaul und John Walsh, Institutsstipendiatin ist.
Das Festschreiben eines Zinssatzes war vor einem Jahr ein Kinderspiel, als der nationale Durchschnitt für 30-jährige Festhypotheken bei 3,1 Prozent lag. Es ist jetzt nicht so offensichtlich, dass der nationale Durchschnitt laut Daten von Freddie Mac bei etwa 6,5 Prozent liegt. Das Risiko variabler Zinsen besteht darin, dass sie unerschwinglich werden, aber die meisten ARMs haben lebenslange Obergrenzen, viele Leute verkaufen ohnehin, bevor die Festzinsfrist des Darlehens endet, und wenn sie dies nicht tun, können sie normalerweise refinanzieren, schreiben Goodman und Kollegen. Untersuchungen „zeigen, dass die heutigen ARMs nicht riskanter sind als andere Hypothekenprodukte und dass ihre niedrigeren monatlichen Zahlungen den Zugang zu Wohneigentum für mehr potenzielle Käufer verbessern könnten“, schlussfolgern sie.
Zitat des Tages
„Der Versuch, die Zukunft vorherzusagen, ist ein Knastspiel. Aber es ist zunehmend ein Spiel, das wir alle spielen müssen, weil sich die Welt so schnell verändert, und wir müssen eine Art Vorstellung davon haben, wie die Zukunft tatsächlich aussehen wird, weil wir wahrscheinlich als nächstes dort leben müssen Woche. ”
— Douglas Adams, „Der Lachs des Zweifels: Ein letztes Mal per Anhalter durch die Galaxis“ (2002)
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Die New York Times